La fisura que tenemos abrir en aquello que habitualmente funciona si los resultados no son los esperados es el por qué; hablamos de lograr de forma natural el margen previsto en la unidad de negocio, la única razón de ser del mismo. Si el negocio es propio, o sea una actividad mercantil cuyo funcionamiento depende de nuestras decisiones, y no rinde lo esperado, es difícil reconocer ante nosotros mismos una mala gestión.

Este es el caso de las pequeñas y medianas empresas y, sobre todo, las de emblema familiar. El otro ejemplo lo encontramos en las corporaciones impulsadas por profesionales que reportan a una junta de accionistas. El elemento común a ambas situaciones es la existencia de un director general que debe gobernar y priorizar decisiones en todas las líneas de actuación.

El gran principio de la gobernabilidad es definir la esencia corporativa: acotada, actualizada, creíble, y, sobre todo, asumida por los componentes de cada equipo de trabajo. En este caso, sólo se trata de aplicar “la fórmula” (como si fuera Magia Blanca), de repartir las infinitas porciones a cada uno de los invitados en la fiesta, de “hacer negocio”. O lo que es lo mismo, “pilotar el margen”.

El margen se pierde o se gana en cada empleado, en cada departamento, en cada actuación del día a día… Si los responsables no son conscientes de la porción que pilotan –tienen asignada cada uno-, no hay nada que hacer: “se la comen los pajarillos”, como en el cuento de dejar miguitas de pan para reconocer el camino de vuelta. El margen es la razón de ser de una corporación, aunque, paradójicamente, también es consumido por ella misma, las personas y su actitud al pilotarlo.

Tener la información de quién hace qué, de quién lo borda y quién abre una fisura en la anatomía del margen es la Magia que distingue al que gana del que pierde. La neuroeconomía, la acertada toma de decisiones en función de datos precisos de forma rápida puede establecerse hoy, con la gestión del conocimiento en plataformas de información inteligentes como Visual Back Office. Se abre así un nuevo universo de sabiduría para la toma de decisiones gerenciales. Nace el nuevo activo corporativo: la Gestión del Talento.