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Cultura Innovadora se forma con gente con credibilidad profesional y voluntad de aprender nuevas competencias; crear células de innovación es el medio

Publicado por Miguel Carrión el 20 Abril 2014 10:54 en Administraciones Públicas, Innovación | No hay comentarios

La voluntadEl culto al individuo es siempre, en mi opinión, injustificado… para un gran sector de la especie humana el conocimiento y la justicia están por encima de la riqueza y el poder. Y, también… para que una sociedad pueda lograr sus objetivos es necesario que haya alguien que piense y dirija y asuma, en términos generales, la responsabilidad (Einstein dixit) —Venía yo pensando —con los ojos cerrados— en el AVE, aún con dos horas por delante para llegar a la Barcelona. Descifrando el mensaje de varias reuniones con distintos cargos decisores de la Administración pública confirmando el interés y diría yo más, la intención de empezar a implantar Cultura de la Innovación en sus ámbitos de trabajo.

Ahí el pensamiento del genio en que asumir responsabilidad sobre algo es un paso determinante. Están animados y motivados para emprender la Primera Cruzada de la Innovación en España. Van a integrar a todos los empleados públicos que tengan de talento y voluntad para adquirir las destrezas necesarias que les permitan ganar una tras otra las batallas para lograr el cambio en la gobernanza para atender a los ciudadanos que cada vez son más exigentes y participativos y ello lleva a un mar de complejidades a resolver que obligan a crear una cultura y diseños organizativos es decir crear una hoja de ruta para la Cultura de la Innovación es decir una organización viva que genere relaciones, no como hasta ahora que ha funcionado con tareas, funciones y jerarquías. Una Administración pública innovadora se basa en crear vínculos dentro y fuera de ella. Permitir el paso de las ideas (de las buenas ideas) entre servicios y agencias públicas y dentro de ellas mismas.

¡Hola Miguel! — Oigo, al tiempo de un apretón en el hombro—. Ostras, en quién menos pensaba era en ti. ¿Joan, cómo te va?… mira, aquí no hay nadie, por qué no te sientas. —Le sugiero a mi colega— Todo un especialista formado en importante multinacional Japonesa—. Pues vengo muy animado y al tiempo preocupado —le digo—. La Administración pública se mueve, quieren hacer mejor las cosas, se han tomado más en serio que nunca la atención al ciudadano y creo entre ver que también que empiezan sobre todo los cargos directivos, que hay que “aportar valor” a la Gestión Pública o esto no habrá quién lo pare cuando el distanciamiento entre la seguridad de los puestos de trabajo de los funcionarios se distancie aún más de los empleados del mundo empresarial y servicios. Hay ya nadie cree tener futuro profesional a medio plazo

— le explico a mi colega—. Ni yo Miguel —Me responde Joan—, cogiéndome del brazo mi amigo me dice que mientras haya derroche empezando por no aprovechar el talento de la Administración pública es imposible el cambio a mejor. Por cierto, Joan es un experto en saber generar: hacer más con menos. Sí, conoce todo el proceso para reducir “grasa” al menor estilo Kaizen en implantaciones Lean manufacturing[1].

Lo que hemos aprendido de las ciencias naturales y ahora de las nuevas tecnología es que hay que dar mayor realidad a las ideas que a las cosas empíricamente experimentales. Creer que el mundo puede cambiar sin esfuerzo y sacrificio por parte de las personas es un utopía similar al “realismo ingenuo”, como la doctrina de que las “cosas son lo que parecen”. Y, no es así, casi todos están equivocados — le digo a Joan. Cómo sabrás, el realismo ingenuo lleva a la física y creerse lo que se ve en primer plano. —Me explica Joan— Si un observador mira una situación, ve los efectos que esta produce sobre él. A más observación más subjetividad, en contra de sus deseos. Lo que no nos gusta o molesta lo obviamos. En consecuencia, el realismo ingenuo, si es verdadero, es falso. En consecuencia es falso.

¿Qué me quieres decir? —le pregunto—. Qué la voluntad de cambiar es imposible. ¡Entonces pretender INNOVAR para cambiar, no se puede hacer, si previamente las personas no cambian! —Le digo a mi colega—No Miguel, de lo que se trata es aceptar que la realidad de lo posible está en las personas. Hay que focalizar primero en las personas educarlas para armarlas de valor y voluntad para el cambio. Por suerte hoy tenemos las redes de comunicación y sobre las mismas se pueden construir hilo a hilo tejidos de comunidades. Eva Collado lo explica muy bien. — Me dice mi amigo—. Toda la gente que trabaja en la Administración pública debe de generar desde arriba hacia abajo motivación para que cada uno aprenda identificarse para que “sea encontrado”, para “crecer de forma colaborativa” y motivado el el valor de “servir a la comunidad”. Y, también desde abajo hacia arriba, hay que trabajarse cada uno a sí mismo para hacerse ver de forma sencilla y concreta. Hay que formar a los empleados públicos en que sepan describirse y singularizarse: ¿Quién eres tú? ¿Cuál es tu pasado? ¿Qué sabes hacer? ¿En qué eres bueno a nivel maestrías? ¿Qué te gustaría hacer? (Collado dixit)

¡Ya ves “up and down”! —Le digo a mi colega— Los de arriba y los de abajo, hasta hora ha sido la barrera fundamentada por no saber crear CULTURA INNOVADORA para resolver problemas y desafíos públicos. Hay que traspasar para conquistar con el primer paso en empezar a colaborar para innovar (que es lo que he percibido que inunda muchas a agencias de la Administración pública) — Le indico a mi colega—. Seguida de la formación en maestrías (habilidades y competencias). Patrones de relación entre las personas. Definir y desarrollar estructuras y diseño de organización. Muchos directivos en la Administración pública quieren conocer a la gente con valor para INNOVAR y darles la mano para animarles a hacerlo. Es lo que hay que hacer antes que nada. ¡Miguel! —Exclama Joan—. Si este fenómeno ya se ha producido podemos decir que hemos entrado en el quinquenio de la innovación en España. Y, espero que la historia no se repita como le ocurrió a Ricardo I Corazón de León, en la Tercera Cruzada, ya bajo las murallas de Jerusalén ordenó retirarse y dejo sin conquistar la ciudad que Saladino la daba ya por perdida. La falta de información de Ricardo I o el valor de hacerlo, fue el gran error determinante para la consolidación del mundo islámico por muchos siglos.

Innovar es la gran batalla para vencer a la crisis. —Le digo a mi amigo—. Estoy convencido que ha nacido el “Innovador público” cargado de valor con la misión de conquistar la transparencia como el primer reto a resolver empezando por descubrir a quién vale y empezar a eliminar lo inútil. Superar la muralla de la burocracia perversa cegada ante el despilfarro y la deshonestidad funcional es la misión de todos. Pues hay mucho trabajo por hacer… focalizado al ciudadano. —Dice Joan—… ¡Cuenta con mi experiencia: “Sense and Respond”!


[1] Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.


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