Los orígenes del cargo electo. Aquello cargos electos vinculados además a los intereses de un partido político, aún lo tienen peor por estar bajo dos presiones. Por otro lado los cargos electos surgidos de nuevas organizaciones promovidas para generar transformaciones sociales, son los que salen mejor bien parados ya que los compromisos con el electorado están por resolver y ellos nacen con la ventaja de no tener pasado en el ejercicio de la gobernanza. Tienen todo por descubrir y organizar, dentro del paradigma de buenas intenciones en casos extremos puede ser populista. En todos los casos existe el riesgo de no hacer bien las cosas, salvo que el cargo electo tenga una capacidad innata para acertar en todo o lo recomendable que se acoja el pensamiento base en la “Ortodoxia de la Innovación[1]”. Tener la humildad de formarse y aprender para lograr la EFICACIA, que es una disciplina, Y, como toda disciplina, “la eficacia se puede aprender para ganar”.

El nivel de las poblaciones. En muchos ayuntamientos de nuestro país, sobre todo lo que la población esté en el rango de 5.000 a 25.000 habitantes, el trabajo del concejal, como cargo electo, sea en sus funciones y también los cargos de confianza con participación activa en el equipo de gobierno, van a estar sometidos a tremendas tensiones en el desempeño de sus tareas. Atender al municipio y además actividades complementarias en otros estamentos como pueden ser diputaciones, consejos comarcales, los propio gobiernos de la comunidad o del gobierno central; implica poder tener tiempo para todo ello, además de un potente musculo competencias para resolver cuestiones en dichos espacios y no ser simplemente una comparsa del sistema. En esta tipología de poblaciones no pueden soportarse cargos con dedicación plena y ello complica la agenda de trabajo para atender las cuestiones de la ciudadanía que lo ha elegido como servidor público. En los programas electorales no se indica estas actividades y al ciudadano se le rapta este tiempo de “su cargo electo” que lo dedicará a resolver cosas propias de instancias superiores. Es una tentación por las dietas establecidas para estas dobles funciones que en algunos casos transforman al cargo electo en un político profesional. Que debe de encajar su agenda externa con la propia del municipio.

La situación. Actualmente es compleja por las restricciones y nuevas disposiciones que limitan la libertad de acción de los ayuntamientos. El cargo electo lo debe de asumir con imaginación y la mencionada valentía. Trabajar para el ciudadano con la máxima eficiencia en el restringido espacio que le deja la Administración superior, esta es la situación actual. Tener éxito no es fácil pero fracasar si lo es en el caso de fallar la capacitación del cargo electo. Saber decidir, mandar, organizar y sobre todo crear su propio equipo de colaboradores entre los empleados públicos del ayuntamiento, es su misión clave. El fracaso está asegurado en el caso de no autoanalizarse y pedir consejos para adquirir las competencias y habilidades que requiere esta actividad de management, La realidad nos enseña: Sin formación no hay destrezas.

Trabajar para las personas. Motivar a las personas no es lo mismo que mover o empujar a las mismas. Trabajar para el ciudadano de verdad y que este lo perciba no es fácil tampoco, hay que saber mover muchas piezas y tener el coraje de hacerlo. Todo esto además, hacerlo al mejor estilo de TRANSPARENCIA, hoy condición afianzada por exigencia de la ciudadanía y por ello de debido cumplimiento; requiere por tanto establecer los procedimientos para su aplicación: Conocimiento básico, saber qué hay que hacer, saber preguntar, redactar un plan de acción, toma de decisiones, plantar cara a individuos improductivos, saber signar trabajos, delegar responsabilidades, comunicar para unir a la organización, saber centrarse en la oportunidades que el pueblo requiere, promover reuniones productivas, crear proyectos y equipos para las reuniones, reportar conclusiones de la reuniones, comportarse eficientemente en la reuniones, saber escuchar y hacer preguntas, motivar con actividad ad doc [2]con personal de alta confianza, pensar y decir “nosotros”, lograr la confianza de la organización y sobre todo “Escuchar primero, hablar después”[3].

Todos estos puntos configuran las bases para el procedimiento de actuación de cargos electos y de confianza en el océano de una administración local. Nadie es igual y las personalidades, fortalezas, debilidades, valores y creencias. Cada de estas cosas, implica calificativos y carácter como variables positivas o negativas que forman la anatomía ejecutiva funcional de cada persona ante la responsabilidad de tener que administrar pode repúblico para “mandar” en el tiempo que le presta la ciudadanía. Todo esto se puede aprender, los nuevos líderes en sí, han aprendido de otros líderes como transmisión de conocimiento. Aprender EFICIENCIA, es una disciplina y como toda tal, si se APRENDE, hay posibilidades de ganar.

¿A quién no le interesa esto? A los políticos profesionales, que ocupan cargos y promueven estar en las nuevas listas de partidos políticos, objetivados para captar votos a toda costa. Las elecciones municipales pueden ser campañas de preelectorales para las nacionales. Los intereses de los municipios pueden salir presuntamente perjudicados en algunos casos. El cargo electo con aspiración a concejal, debe de tener asumida la cultura para entender, la responsabilidad de su misión ante el pueblo soberano. Toda una tipología de pueden aparecer ante unas elecciones por ejemplo. Los tentados a figurar ante sus conciudadanos con prestigio que puede retornarse perverso si no está suficientemente capacitado; a quién la actividad política en el caso de ser reenumerada le seduce como plus para su economía personal… acogidos por nepotismo como solución para estar en el mar de las influencias.

Renovación. Los que repiten año tras año, muchos son los que pierden de vista que el “tempo” en cargos públicos es perecederos y el pasar a otros ciudadanos la función pública es como una obligación en el espacio de la libertad democrática; a los que confunden diciendo que “no son políticos”, que están para hacer un favor al municipio su discurso en la justificación de su trabajo bien hecho, defendiéndose con toda su alma su continuidad; en aquellos que utilizan sus cargos y colateralidades pro intereses personales subyacentes… también están los permisivos que empleados públicos de sus estructuras de trabajo (pagados con dinero público) no colaboren lo suficiente con los equipos de gobierno siendo consciente de su perversa actitud y/o mediocridad que afecta a la esperada resolución de problemas. Y, para finalizar, a todos los cargos públicos que se “tragan” sus miserias sin denunciar ante la ciudadanía a quienes las promueven, en el caso de que el origen sean empleados público bien atados al confort de sus pesebres.

Los que no piensan así. En definitiva, no les interesa el planteamiento de la CAPACITACIÓN COMPETENCIAL para ejercer una gobernanza de calidad, a quienes no se paran a pensar, ni un momento sobre el transcendental momento que asola el país en el que se ha parado el PROGRESO y está en riesgo perder el VALOR y la CALIDAD de los servicios para el ciudadano, logrado con el trabajo de todos durante varios decenios. Y, delante de todos, están los más perjudicados, los ciudadanos de base muchos hoy sin empleo y con un futuro nada fácil para su núcleo familiar.

Innovación es parte importante para mejorar los ayuntamientos. Es el momento de “profesionalizar” la actividad de los equipos de gobierno en miles de ayuntamientos, para desplazar la mediocridad y ayudar a quienes han ejercido su actividad como servidos públicos le sean reconocida su labor (de años un muchos casos) y su colaboración honrada y positivista. Es el momento de irrumpir con el pensamiento innovador en el ayuntamiento democrático y desterrar las políticas basadas en el protagonismo y paternalismo democratizo y dar paso al pensamiento a liberal democrática en toda su dimensión empoderando al ciudadano.

En la sociedad, en las organizaciones no hay un servicio que nos indique cuando hay que desarrollar innovación. La gente no sabe muchas veces que tiene la necesidad de algo que le es necesario, está disponible desconocer su existencia. Desconocemos cosas que tienen valor y no las estamos empleando. Desconocemos cosas que tienen valor para los ciudadanos (clientes) y ello aún no se dado cuenta de que las necesitan. Se debe de innovar creando estas cosas, que den impacto para que nuestras organizaciones den más de sí.

Que no todas las acciones son iguales, se puede innovar de tres formas distintas formar Xavier Marcet dixit:

• - Innovación incremental. Por ejemplo las mejoras continuas de la calidad son del tipo

• - La Innovación radical. Son categorías nuevas de productos o servicios. Crear cosas que no teníamos o formas nuevas de crear valor

• - Disruptiva. Se generan cuando las normas de un mercado de rompen o de una situación establecida desde mucho tiempo. En el mundo empresarial son más frecuentes que en el de la administración. Es decir cuando surgen discontinuidades profundas.

¿En qué ámbitos en que se puede innovar?: Muchos, crear nuevos servicios, activando nuevos procesos en busca de eficiencia, en modelos de generación de valor, en la utilidad de información disponible, es decir en todo aquello que resuelva problemas reales y evitar contingencia predecibles que traerán las discontinuidades.

Riesgo Responsable. Saber decir muy rápido que ¡NO! a cosas irrelevantes. No tener miedo a decir que no. En el caso de fracaso procurar que el impacto sobre los usuarios sea el menor posible. Es decir, saber operar con el factor: Riesgo Responsable.

Escuchar y “observar” a los ciudadanos. La costumbre de hacer la pregunta: ¿Usted qué opina de…?… NO funciona. Observarlos. Cuando se innova se están aplicado cosas que los ciudadanos no saben que existen las desconocen… no pueden tener opinión sobre las mismas. Entonces hay que observarlos y cuando les preguntemos creernos poco de los que nos digan. Su respuesta obligada es similar a cuando se responde a una encuesta inesperada… no siempre se tienen el conocimiento para responder inteligentemente.

• No tenemos resuelta la Cultura de Observar y sobre las observaciones es donde hay que generar valor.

• Si quieres aplicar innovación incremental: PREGUNTA a tus usuarios

• Si quieres aplicar innovación radical: OBSERVA a tus usuarios

• … No se puede preguntar sobre lo que no existe.

Crear un código ético: Ortodoxia y Metodología. Las ortodoxias establecidas son determinantes para el éxito en la innovación.

Cuando hay que innovar en una organización debe de aplicarse la metodología de las cuatro reglas[4], Metodología que nos permite ver la realidad como si nos pusiéramos cuatro lentes distintas.

1.- Preguntarnos por nuestra ortodoxia. Todas aquellas cosas que sin estar escritas en la constitución siempre hacemos del mismo modo. O se ejecutan por inercias que se han ido imponiendo.

2.- Sobre nuestra principal competencia. Comparar como lo hacemos nosotros respecto a otros que lo hacen mejor o peor, Y de ahí sacar nuestro mix de valores. Saber lo que hacemos muy bien.

3.- Saber lo que el ciudadano necesita, que lo va a pedir en el futuro y aún no son capaces de expresarlo.

4.- Las discontinuidades, preverlas. Visionarlas haciendo una lista de los diez cambios importantes que van a haber en el mundo (En el mundo en general no solo en nuestro entorno).

Lateralidad y espacios. Hacer el ejercicio de intentar aplicar a nuestra organización casi en primera persona de cómo va a afectar estos cambios. En este proceso hay una búsqueda permanente de un factor que vamos a llamar lateralidad. Buscar conexiones inesperadas. Unir puntos que no era obvio que tenían que unirse. Para esto hay que generar espacios que generen este tipo de dinámicas.

“La innovación es preparar lo que viene mañana”

Es evidente que aquellas organizaciones que creen en su futuro innovan por responsabilidad. Cuando una empresa se quiere vender no innova. Se maquilla, emplea dinero en presentar bien lo que tiene hoy. “La innovación es preparar lo que viene mañana”. En beneficio de los ciudadanos y de nosotros mismos. Hay que crear organizaciones que unos aprendamos de otros. Nada en innovación es fugaz, hay que trabajarlo y que salga a la luz en su momento. Innovar necesita un liderazgo que también tenga la capacidad de aprender de señalar de anticipar, de transmitir una gran lógica de servicio y a la vez aprender. Necesitamos cultura, no necesariamente hace falta un departamento de innovación, aunque es bueno tenerlos en las organizaciones y empresas. Se trata que la cultura pro innovación sea la forma de trabajar de la gente que está dentro.

Innovar es difícil, arriesgado pero apasionante…

… ahí está el reto. “Mi innovación: YO”

PD/ Ver segunda parte: EL MÉTODO; blog: www.miguelcarrion.com