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Ayuntamiento 2015, innovar en su gestión un reto y no un problema para el Cargo Electo; el método (y II)

Publicado por Miguel Carrión el 16 Febrero 2015 9:53 en Artículos de opinión | 1 comentario

Primera parte: Cargo Electo; gestión y responsabilidades políticas ante la ciudadanía

“Heredar un liderazgo en un ayuntamiento con graves problemas enquistados y en más casos de los deseados con cargos electos imputados en litigios, es algo que en las próximas elecciones municipales va a ser frecuente”. El 90% de la población española cree que hay corrupción política. 

Bolets 2Conocerse para moldearse las personas, es una necesidad que deben de asumir antes de asumir sus responsabilidades políticas: actitudes, valores, fortalezas y debilidades (DAFO). Quién no conozca este puzzler o no se pare a pensar para analizarse a sí mismo, no crear el espacio para que surja la motivación de desarrollar INNOVACIÓN y con ella el poder REINVENTARSE. El más de lo mismo ha caducado. Quién así no piense, mejor que deje en este punto esta lectura. Quién por su narcisismo o egopatía le conforte la mediocridad como medio ante su realidad y su conciencia le dicte que no es posible mejorar la situación del ciudadano, el que dice que ya está bien el cómo están las cosas y no vive la verdadera realidad que lo rodea. Que deje aquí esta lectura.

Preguntas que debe hacerse cargo electo. El cargo electo que deba ser el dinamizador de un equipo de trabajo cosa fundamental para el éxito en el desempeño de las funciones, debe de estar sus objetivos en consonancia con la demanda de la ciudadanía y coincidir de forma precisa, con la hoja de ruta de su programa electoral. <<Se trabaja para el pueblo y por el ya éxito en dirigir personas, sabe que el poder está en la respuesta a: ¿qué hay que hacer? y ¿cómo lograrlo? La experiencia y el conocimiento tácito amplio a buscar respuestas a estas cuestiones:

¿Qué es lo mejor para los ciudadanos que han confiando en mí su futuro?
¿Sé cómo desarrollar un plan de acción con la gente de equipo y se mis obligaciones para el equipo?
¿Sé en qué momento debo de asumir la responsabilidad de decidir compartida con mi equipo?
¿Sé cómo comunicar con mi equipo y como tener informado a los ciudadanos tanto a los afines a mis ideas y a todos en general?
¿Sé que La mayoría de las cosas importantes se resuelven en tandas de reuniones? y, ahí en saber organizar las gestión de las reuniones personales está el core del éxito personal y funcional.
¿Sé cómo conducir las reuniones?

Pues según nos explica Peter F. Drucker, los dinamizadores con éxito, a todos a estas preguntas responden con un “nosotros” en vez de con un “yo”. Es decir el éxito está en el equipo. Está en aunar sus inteligencias y no hay posibilidades de honrado éxito, si la actividad se centra en la propia persona.

Condiciones determinantes para progresar. Saber dónde vamos y tener objetivos. Es decir, tener un Plan Estratégico:

Dónde estamos
Diagnóstico consensuado
Definir una visión, definirla y compartirla
Dónde queremos estar
Trazar un camino entre el punto inicial y el final

Cuando el contexto en que nos movemos es predecible nosotros podemos planificar. Pero, cuando el contexto de mueve o altera de forma rápida o sistémica no tiene sentido planificar. Entonces la solución alternativa es explorar. En este momento la planificación de la estrategia tiene dos condiciones la de saber dónde queremos y la interactuar con el contexto cambiante y leer los mensajes colaterales y subyacentes (nada fácil de hacer). Por ello hace falta herramientas para explorar y poder concretar para poder llegar a nuestro propósito. Ahí la aplicación de la innovación.

La innovación no es un impulso momentáneo y sí una cultura y conducta de actuación con métricas. Planificación e innovación tienen herramientas distintas para su desarrollo.

La innovación requiere una estrategia orientada a resultados. No hay que alejarse de los indicadores de gestión. De los indicadores que dicen que estamos haciendo aquello que decíamos que haríamos nos trasladan a los indicadores de impacto. Tener una métrica del propósito a realizar y los resultados de cada parte de la planificación. Pactar con los afectados de la innovación el saber su input en cada parte realizada (Xavier Marcet dixit)

Las debilidades. Saber los debilidades se uno ante el acto de ejercer poder político es la primera pregunta que uno debe de hacerse. ¿Qué quiero hacer, de todo lo posibles y en qué orden voy a actuar? Es tener a posibilidad de enfocar en una misma dirección el solucionar las cosas una por una. Lo más serio que tiene un cargo electo es evitar dispersase con el erróneo afán de intentar complacer a todos. Crear tutoriales junto con sus colaboradores y consensuar las prioridades. A más complejidad de los problemas, más focalización de los recursos[1].

¿Qué hay que hacer? Pues, concentrarse en una sola tarea, si es posible y máximo con dos. La mente humana para dar su potencial de rendimiento no puede estar en dispersión mental. La conciencia a través de la inteligencia adaptativa es como un embudo para las soluciones, que deben de salir por la parte angosta. Un jugador de ajedrez puede en una exhibición jugar de forma simultáneas con varios tableros, sin repercusión en el caso de perder. En un torneo importante se concentra solo en su juego y además evitando perturbaciones. Un cargo electo que pierda en una cosa repercute en los ciudadanos afectados, cuestión demoledora para los que habían confiado en él.

La lista. Una lista de tareas pendientes de resolver, que “TODOS[2]” los conozcan y sepan cuando les llegara su turno es básico en la Política de Transparencia (PT). ¿Qué hay que hacer ahora? Con seguridad cada vez las prioridades habrán cambiado de orden, la cosas son así, y se comunica la nueva situación a todos.

- La agenda de trabajos tiene la condición de ser pública para todos los que trabajan para la ciudadanía sea por voluntariado por cobreo por dedicación, dietas y demás forma de consumir dinero público.

- Emplear el poder para delegar tareas y optimizar prioridades. Ser un cargo electo eficaz es saber ordenar los medios resolutivos y esta es la base para la PT.

Lo que espera el ciudadano. ¿Qué es lo correcto para el ciudadano? Saber qué es lo mejor para el ciudadano, que es lo que le va a reportar mejores beneficios y saber informar de ello a los ciudadanos pera pedir su consenso. Por encima de los intereses de partido, en las poblaciones pequeñas, están los de los vecinos. Son con los que se convive cada día y ellos en el alcalde y demás cargos electos es donde tienen más proximidad como autoridades. Quién le ha confiado su voto, les ha entregado parte de su futuro. La realidad de día a día hace que por muy brillante que sea un cargo electo puede estar propenso a errores y prejuicios; situación que hay que aflorar si aparece y plantara a la ciudadanía, el fracaso o alternativas posibles.

- Los cargos electos necesitan elaborar un plan de acción, y darlo a conocer (PT). Un plan de acción es además de relatar lo que se va a hacer y el resultado deseado se construye valorando en tempo necesario y las fechas para informar sobre el mismo. Crear un Check list para métrica de avance y moverlo con todo su equipo de gobierno y “colaboradores público”[3] (CP).

- Los cargos electos basarán todas sus actuaciones dentro del una conducta ética y declaración de valores sobre las que se desarrollan las políticas de la organización y expuesta al conocimiento consensuadas por todos los CP y del conocimiento de la ciudadanía. El que va a pasar el tiempo el cargo electo y sus implicaciones para la forma en cómo va a pasarlo es un punto determinante esencial del código ético requerido en la democracia comprometida con la transparencia política.

Plan de acción. Un plan de acción es un “declaración de intenciones”, no es un compromiso inalterable (no es una camisa de fuerza). Las discontinuidades y acontecimientos pueden y van en la mayoría de los casos a variar criterios y pasos en la hoja de ruta resolutoria. Momentos en que mediante la comunicación debe de informase del porqué y las nuevas decisiones optadas. Un fracaso es un tema puede ser la puerta para nuevos objetivos, es decir nuevas oportunidades. El tiempo es la materia prima para resolver los problemas, saber retirarse es disponer de este tiempo para la siguientes cosa de la lista. Con la frecuencia que se requiera (para cada caso es distinta) hay que comprar la situación en un momento dado con las expectativas y tomar decisiones (programas TIC permiten estos comparativos de forma fácil). El tiempo es el recurso más escaso para la actividad del cargo electo. No valorar el tiempo estimado para resolver un problema y por ello su imposible planificación es previsión de fracaso.

En equipo de gobiernos resultará inútil si ni se permite a cada miembro determinar cómo gastar su tiempo.

<<Sin un plan de acción, el ejecutivo se convierte en prisionero de sus acontecimientos[4]>> Tener un mapa mental de los pros y contras no es posible si con detalle se estudian todos los componentes conocidos de un problema.

 

Decisiones. Asumir la responsabilidad de las decisiones. Es un acto compartido y abierto, nunca individual y cerrado.

- El equipo de gobierno, los colaboradores y los ciudadanos deben de conocer ¡quién va a tomar una determinada decisión! Es decir, quién la va a llevar a cabo; la fecha limite; los nombres de las personas o colectivos que se van a ver afectados por la decisión y por lo tanto tienen que: CONOCER, COMPREDER Y APROBARLO, o por lo menos no se oponen con firmeza a ellas (Drucker dixit). Si esta base no están cubiertas la gobernanza ejercida no es democratiza. El cargo electo posiblemente puede realizar un acto a asunción de poder no concedido. La información es un derecho inviolable para la ciudadanía. Revisar las intenciones de la decisiones o acuerdos de ante mano deben de revisase tantas veces como se requieran. Evitar errar en una decisión (sobre la que detrás siempre hay una persona) es un ejercicio necesario para evitar que de haga daño real.

Eficiencia. Responsabilidad de la eficacia de las persona en una organización. Nada es posible sin la colaboración positiva e innovadora de las personas. Asumir en un equipo a quién no reúna las competencias necesarias y aún así permanece en el mismo por nepotismo[5]o para evitar enfrentamientos personales es un acto perverso si lo consiente el dinamizador responsable de los trabajos de la organización. Los estudios demuestran que solo un tercio del personal contratado y puede proyectarse este dato a los propuestos por asignación ciudadana, tienen verdaderas opciones de poder tener éxito en sus resultados finales por resolver al cinto por cientos sus objetivos. De este tercio en probable que una parte no provoquen fracasos rotundos, pero otra parte si lo hará. Revisar en unos menes (seis a nueve) y si se llaga a conclusión de que la actividad y aptitud de la persona pone en riesgo el resultado, se debe llegar a la conclusión del cambio. También es cierto que muchas personas que fracasan en un rol de trabajo y más si este es nuevo, pueden no ser culpables, pero no harán sabido denunciar las causas de la situación y ello en sí, ya pone el peligro el resultado de todo el equipo. No tolerar individuos improductivos en trabajos importantes.

*Las personas que han fracasado en un trabajo o misión superior, deben de tener la opción de volver a un trabajo en un nivel inferior.

- La realidad de los equipos de trabajo con personas que se esfuerzan y aportan su TALENTO (conocimientos, compromiso y desplegar planes de acción) tienen el derecho para que aquellos que no funcionan, en base a la existencia de que una segunda oportunidad, puede tener un efecto poderoso, que anima a los individuos a abandonar sus trabajos los puestos los puestos cómodos de trabajo y tomar nuevas asignaciones de riesgo. El desempeño de la organización depende de la voluntad de los integrantes a tomar las posibilidades de abandonar la misma.

- Muy a menudo se les muestra que sus decisiones no producen los resultados, es posible una carencia de conocimiento e información que evitan mejorar las personas y el haber equivocado en poner a las persianas adecuadas en el trabajo. Esta situación es corriente en las organizaciones, ya que las personas altamente cualificadas están demasiado ocupadas.

Valor organización. Revisar la capacidad de la organización. Es una métrica ineludible. Necesario realizar con periodicidad sistemática.

Los líderes inteligentes y sí deben de ser los cargos electos en el desempeño de sus funciones en sus áreas respectivas, deben de valorar a las personas de su equipo y a los empleados públicos requeridos para colaborar en la actividad. Saber delegar es mejor que emprender acciones personalizadas y tomar decisiones o acciones unipersonales. Delegar o paralizar el trabajo. No tomar decisiones de cómo alto cargo responsable, siempre procurar que lo hagan los colaboradores y así asuman el rol de la participación y el compromiso.

- Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles. Las decisiones se toman en todos los niveles de una organización, comenzando por los contribuyentes, profesionales expertos individuales y los responsables políticos de primera línea. Esta decisiones deben de basase en el CONOCIMIENTO. Los trabajadores del conocimiento, se supone y es así, los que saben más de temas específico. Una decisión sin su participación tiende al fracaso.

- Es una necesidad determinante y debe de enseñarse explícitamente a todo el mundo que en la organización del ayuntamiento las decisiones se basan en el conocimiento y de forma transparente con la ciudadanía.

Comunicación para la “Transparencia”. La comunicación debe asumirse como la más importantes responsabilidad.Los cargos electos eficaces, deben de asegurarse de que se entienden tanto sus planes de acción y sus necesidades de información. Esa decir que compartir planes con sus colegas superiores, sus trabajadores públicos y por debido cumplimiento con las ciudadanía (PT). Cada persona de su equipo sepa qué la información que necesita para desarrollar su trabajo. El flujo de información de desde subordinado a jefe debe ser la que reciba mayor atención. Pero también deben de informar a colegas y a quienes tengan responsabilidades superiores. La información bien tamizada y fluida, nunca será una sorpresa ni para comunicar éxitos o fracasos.

<<Las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por el mandato[6] >>

La información la debe desarrollar el cargo electo o dinamizador y no delegar a especialistas. El cargo electo debe de promover e impactar con su estilo informativo a la ciudadanía y al resto de compañeros. Un cargo electo para evitar problemas debe de identificar la información que necesita, preguntar por ella, y presionar hasta que lo consigue.

Visionar OPORTUNIDADES, lo más importante. El cargo electo debe de centrase en las oportunidades para su población. Centrarse en las OPORTUNIDADES y no en los problemas. Los problemas deben de ser atendidos; no deben de ser barridos bajo la alfombra. Pero la resolución de problemas (innovación incremental) no produce resultados. Las oportunidades, la explosión de oportunidades produce resultados positivos (innovación radial y disruptiva). Esta visión es la necesaria en momentos de crisis sistémica. Producir cambios en las cosas y ver la oportunidad de cambio como una oportunidad y no una amenaza. Algunos cargos electos y empleados públicos y profesionales individuales no innovan por falta de aptitudes y en la mayoría de los casos por miedo al fracaso no quieren poner en riesgo su estado de confort); quién ve el cambio como una amenaza y automáticamente está creando espacios para proliferar la mediocridad en las actividades municipales.

En el listado de tereas a resolver en primer lugar debe de estar la lista de OPORTUNIDADES, en la primera página del informe de planes de acción y dejar los PROBLEMAS para la segunda página. Al menos que haya una verdadera catástrofe, es de tal importancia las prioridades (que son las que consumen el tiempo al cargo electo) que en las REUNIONES de GESTION, los problemas no deben de ser el segundo plato de la mesa y analizar las oportunidades para ser debidamente tratado con la mente despejada el primero.

El CAMBIO como una oportunidad. ¿Cómo los cargos electos pueden aprovechar el cambio y generar oportunidades? Todo aquellos que va mal es una oportunidad para el cambio. Cada cosa que no funciona, servicios, empleados no alineados con el equipo de gobierno o en contra de sus propios compañeros, es una brecha para INNOVAR. El cargo electo eficaz, ha de producirse a sí mismo y generar el pensamiento innovador. Los cambios en la mentalidad de los valores, para que asegurarse que en su actuación pública los problemas no abruman las oportunidades.  Las designación de funciones, trabajos y misiones quién organiza el equipo de gobierno debe de poner a los cargos electos eficaces, poner su mejor gentes, en la oportunidades y no en los problemas. Para dinamizar esta actividad, funciona la estrategia de pedir una lista de oportunidades para el municipio y otra con las personas de la organización con mejor rendimiento resolutivo. Debatir la información de ambas listas en el equipo de gobierno y profesionales expertos individuales; fundir las listas y recomponer el plan de trabajos. Cambios temporales de regiduría tantas veces como las circunstancias lo aconsejen. Los más eficaces a las oportunidades en la necesidad actual en departamentos gubernamentales; este es el punto fuerte para compensar debilidades.

Reuniones productivas. Sobre todo en los ayuntamiento en baca rota o con los cargos electos totalmente desmoralizados, (situación que está anclada en muchas poblaciones, con una repercusión nefasta para la ciudadanía).Heredar un liderazgo en un ayuntamiento con graves problemas enquistados y en más casos de los deseados con cargos electos imputados en litigios, es algo que el la próximas legislaturas municipales va a ser frecuente. Es algo que va a incidir e irrumpir en las reuniones.

- El tiempo, administrar el tiempo y compartir la estrategia con toda la organización (equipo de gobierno, empleados públicos y tener informada a la ciudadanía) en tener opción para alcanzar el éxito o desplazarse cada día en la pendiente que lleva al fracaso. Un cargo electo en preso de su tiempo.

 

La jornada de trabajo y el tiempo para pensar. La jornada de trabajo del cargo electo, se compone de tres hilos: Reuniones; Instrucciones a su equipo; y Métrica de los puntos del plan de actuación;  Tener tiempo para pensar en las NUEVAS OPORTUINIDADES y descansos para no llegar al agotamiento mental y prevenir caída de la parte emociona.

<<Recordar que en la toma de decisiones trabaja la conciencia y la parte emocional de las personas. Que la mente consume más del 20% de la energías y si el cerebro está casado las decisiones que tome en esas circunstancias tienen el riesgo de no ser la mejor[7]>>

Todo el mundo está en reuniones y consume su tiempo en reuniones. Largas reuniones y normalmente sin tiempo cerrado para acabar, reuniones en que no están definido quién debe de aportar las soluciones de ante mano y que conocimiento debe de aportar cada uno para concluir en decisiones acertadas. Reuniones sin haber pensado la hora de la misma, si es una necesidad y no solo para justificar ante los demás que se está trabajando. Las reuniones deben de ser productivas y para eso cortas y los participantes estar informados antes para poder entrar en la reunión con los antecedentes asimilados.

<<Peligrosas reuniones en la que el convocante, al inicio de la misma entrega a los asistentes la documentación en la que se debe de basar la toma de decisión) <<Imposible leer, entender y atender al mismo tiempo>>

La información sobre los temas a tratar en una reunión deben de estar expuestos de forma puntual y muy clara en al acta previa, días antes de la reunión, para que los convocados puedan estudiar la premisas y entrar con un prejuicio en la susodicha reunión.

La clave para ejecutar una reunión eficaz es decidir de antemano que tipo de reunión ser. Cada una según su objetivo requieres su preparación específica. Deduzco que Drucker y Spellman, dicen y epigrafían…

“Deben de asegurarse de que las reuniones son sesiones de trabajo en lugar de sesiones de toros”.

Un miembro de la reunión debe de preparar el proyecto de la misma y al final el miembro apropiado tiene que resumir la responsabilidad de difundir el texto (Política de Tranparencia).

Revisar decisiones de reuniones. El informe final debe de tiene la opción de comentarios por parte de gente que no ha asistido a la reunión. Refundir los comentarios y enviarlos a los originales asistentes, pro si consideran rectificaciones. Una reunión acaba cuando se la llegado a la solución óptima.

La reunión debe de ajustarse a un tema para debatir en una sola línea la discusión. El ejecutivo de la reunión debe de ESCUCHAR y HACER PREGUNTAS. Él o ella deben de resumir, pero la presentación inicial la debe de hacer el experto en el tema. Reuniones fracasadas con las que promueven cargos electos para permitir a los participantes estar en presencia del ejecutivo y, ya habiendo tomado este las decisión final de antemano. Recordar que “atender a una sola persona es una reunión” y debe de tratarse igual que las demás. La penas de rango. Los cargos electos son eficaces en la medida en que pueden evitar este tipo de reuniones y que le invadan sus días y horas de trabajo. Dos reuniones al día y cortas y el cargo electo mantener el resto de su tiempo libre para INNOVAR y traer para su pueblo valor.  Nada de todo esto es posible si hay autodisciplina. Los cargos electos, deben de valorar el coste de las personas en las reuniones, por ello. Se requiere que este modelo de trabajo sea conocido y aceptado por todos los componentes de la ORGANIZACIÓN. El cargo electo o profesional experto debe de determinar qué tipo de reunión es apropiada en cada caso y adherir a los participantes al formato de la misma.

Un punto para no derrochar tiempo, es TERMINAR LA REUNIÓN tan pronto como su propósito específico se ha logrado. Un cargo electo eficaz y que respeta a sus colaboradores, nunca sacan otros temas de debate en las reuniones. Ellos RESUMEN y levantan la sesión de forma sistemática. Agradecer en todos los casos la presencia de los asistentes.

Seguir los comentarios sobre el acta publicada cono resumen de la reunión es muy importantes, incluso más que las aportaciones de los asistentes acotadas por el conocimientos puesto sobre mesa. El círculo virtuoso para las reuniones de cierra atendiendo el punto de vista de nos NO ASISTENTES. Ahí la necesidad del seguimiento[8]. Sloan propone además, que de los seis días de una semana de trabajo solo para esta actividad emplear tres en reuniones de comités formales. Y los otros tres días con reuniones ad hoc en reuniones individuales. El cargo electo debe de procurar tener en este tipo de reuniones que le genere el acta y la comunique tal como antes hemos sugerido. El cargo electo, debe de escuchar y raramente tomar notas, hablar lo justo, excepto que tenga que aclarar algún punto confuso. Un reunión no es el espacio para decisiones comprometidas, mejor pensarlas y responde más adelante. Siempre enviar un nota de los resultados de las reuniones a todos los asistentes afectados; no esperar que ellos obvien esta información y menos esperar que la reclamen.

“El cargo electo eficaz, debe de saber saber que cualquier reunión dada es productiva o una total PÉRDIDA de TIEMPO”.

 

“Nosotros” versus “Yo” Los cargos electos eficaces saben que tienen en por su rango, la última palabra sobre un tema. La responsabilidad última la tiene ÉL. No puede equivocarse en compartir la responsabilidad última y no puede delegar en “NOSOTROS” esta responsabilidad final. Tiene la autoridad otorgada por el pueblo y la confianza de la organización compuesta por quién él haya decidido; quienes son colaboradores.

- El cargo electo trabaja para los ciudadanos y debe de poner las posibilidades resolutivas de las la organización y él mismo a disposición de los ciudadanos para el logro del Estado del bienestar. El cargo electo eficaz, sabe que está siendo observado, por ello conocer el pulso y resultados de este sonar es muy útil para mejorar en sus: actitudes, valores, fortalezas y debilidades.

Escuchar primero hablar después. Todos los cargos electos difieren en sus competencias. Los eficaces tienen en común que tienen en su haber cosas bien hechas. Algunos naces eficaz y tienen ya mucho ganado. Por suerte la EFICACIA es una disciplina, Y, como toda disciplina, le eficacia se puede aprender para ganar.

 

Fuentes consultadas: - El origen de la Moral; Salvador Giner - Cosas que aprendemos después; Xavier Marcet - Open Innovation; Henry Chesbrough - Innovation to the core; Peter Skarzynski y Rowan Gigson - Innovación 2.0; Fran Chuan y Jay Rao - Drive. Daniel Pink; Talento motivado_ - Funnel_ Henry Chesbrough - Human Centered Desing (HCD). Consultora IDEO (pág.88) - The Future of Management; Gary Hamel - Campo organizacional; Margaret Wheatley - Ocho errores de la gestión del cambio; John Kotter - Pilotos del Margen; M. Carrión, Salvador Estapé - Antifrágil; Nassin Nicholas Teleb - La lógica oculta la vida; Tim Harford - Superar la adversidad; Luís Rojas Marcos - NoMiedo; Pilar Jericó - En busca de Spinoza; A. Damasio- La pasión del poder; José A. Marina- What makes en effective executive; Peter F. Drucker y Temario Curso Superior Desarrollo Innovación en en la Administración Pública(INAP 2010-14)… entre otros.


[1] Jack Welch[2] Su equipo de gobiernos; los empleados públicos de su ayuntamiento; los ciudadanos por medio TICs[3] Término innovador para nombrar a los empleados públicos, funcionarios o contratados.[4] Napoleón. Todas la batallas exitosas nunca siguieron el plan previsto; sin embargo si las planeo todas con gran meticulosidad, más que cualquier general nunca lo había hecho. [5] Es la preferencia desmedida que algunos cargos públicos y otorgan a sus familiares y amigos

[6] Chester Barnard

[7] Cardenal Francis Spellman; innovador en optimizar reuniones.

[8] Alfred Sloan


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